哪家医院治疗白癜风最好 https://baike.baidu.com/item/%E5%8C%97%E4%BA%AC%E4%B8%AD%E7%A7%91%E7%99%BD%E7%99%9C%E9%A3%8E%E5%8C%BB%E9%99%A2/9728824?fr=aladdin——专访黑牡丹股份有限公司董事长戈亚芳
转型不是纯粹介入到新的行业领域，而把原有的产业放弃。企业转型升级一定要结合行业本身的一些特性来做
经济潜在增长率的下降，传统增长模式面临瓶颈，使得调结构、促转型成为中国企业发展的主旋律。然而转型不易，相当多的企业要么停留在口头上，要么尚未找到合适的转型路径，成功者并不多。
作为国有控股的上市公司，黑牡丹并没有停留在中国牛仔布第一品牌的历史成绩单上。公司较早启动业务重组，由一家传统的纺织服装企业转型为以纺织、城建、投资为三大主业的城市综合资源功能开发商。转型后的黑牡丹立足本地，着眼全球，主业增速稳步提升，赢得了更大的发展空间。谈及转型的体会，公司董事长戈亚芳对《董事会》记者指出，“转型并不是纯粹介入到新的行业领域，而把原有的产业放弃。企业转型升级一定要结合行业本身的一些特性来做。”
《董事会》：从“中国牛仔布第一品牌”到“牛仔布+城建”，黑牡丹的转型之路走得不同寻常。为什么会选择这样的变革路径？
戈亚芳：我认为，转型并不是纯粹介入到新的行业领域，而把原有的产业放弃。其实，企业转型升级一定要结合行业本身的一些特性来做，经营模式的调整是转型，技术进步促进产品开发是升级，精细化管理也是转型升级的具体工作。黑牡丹的转型升级正是立足于行业，立足于自身，在对宏观环境和行业进行深刻理解后，审慎制定战略目标一步步推进的。
黑牡丹以前是一个传统的纺织服装企业，我们在年年底到年年初进行了重大资产重组，重组后的主业发生了一些变化，纺织服装现在还是黑牡丹的基础产业，新增加了城市综合资源功能开发。现在的城市综合资源功能定位，和大股东的背景有着比较强的关联。
《董事会》：公司传统的纺织业务目前仍占营收较大比重，将如何换挡升级？
戈亚芳：纺织业务的转型升级，现在从供应链体系到市场定位都涵盖了全球化的概念，战略调整也是从原材料开始、进行整个产业链的全球化布局。
为什么这么做？从棉花进企业，到纺纱到面料制造再到成衣，再到品牌，当按照以前的模式越走越累时，就需要重新定位，站在更高的高度上评估企业还有哪些优质资源，拥有怎样的能力边界，如何最优配置资源提升效率，最大化发挥效能。战略目标确定后，与之相配合，管理架构也要进行相适应的调整。在这个领域，我认为专业的事情一定是让专业的人去做，大而全不是优势，产业链整合的能力才是真正的优势。
全球化的战略愿景更多是针对完全市场化的纺织服装产业，包括人才团队的全球化、市场的全球化。
《董事会》：相比纺织业务的全球化，城建短期内似乎更需要在本土化上下功夫。
戈亚芳：公司的城建业务包括安置房的建设、道路建设，高铁站及其周边广场绿化等配套区域的环境建设；服务于区域经济的土地一级开发，涉及新北区17.5平方公里范围，一期差不多已经结束，现在续签了二期的合同。另外，还有农村土地流转的万顷良田建设、科技园区建设等。新型城镇化要求我们提升管理能力，尤其是结合政府需求、对区域规划设计能力的强化，而不是一味地搞扩张。
黑牡丹在产业方面有着丰富的经验，无论是管理团队，还是对市场的熟悉程度，都具有非常强的优势。比如，黑牡丹的科技园区特别注重怎样更好地以产业来带动园区发展，也就是说，把产业和科技园区结合起来形成“科技地产”，这就突破了原有的园区建设概念。这一完全市场化的模式，就更容易复制并走出去。
至于投资业务，我们主要还是做产业投资人，刚开始以财务投资的形式介入到一个新的产业；我们会派管理者去积累相关产业的经验，为以后的产业投资做准备。从现在的市场格局看，企业真正靠自身滚动式的积累，想要发展是比较难的，所以收购兼并也是我们能够做到更强的一个方向，当然这需要有强大的并购整合能力才能做好。
《董事会》：从长远看，公司将如何提升非纺织业的权重？
戈亚芳：企业的发展跟大股东的区位优势有着密切相关的关系，区域内还有很多文章可以做。新的业务模式打造、磨练了黑牡丹的团队，最近几年公司团队涉及的项目整体工作量将会是非常大的。
我们的战略定位一般5年时间会作一个调整，中间会根据一些具体情况适当做一些修正。公司今后的目标和方向还是要把好的模式不断复制并走出去，不仅仅停留在当地。走出去，首先是团队，毕竟我们熟悉和政府的业务合作运营模式，熟悉业务管理，也有资本的实力。在这方面，作为国有控股的上市企业，我们有一定的竞争优势。
《董事会》：对于多元化的业务组合，公司自上而下建立了怎样的管控体系？
戈亚芳：董事会指导公司建立管理控股型的组织架构和运营体系，包括集团本部核心职能部门和三大业务板块，即纺织服装业务板块、城市建设业务板块和产业投资业务板块。公司实行集团管控模式，基本建立了集团战略管理体系、组织保障体系、责权利管理体系、业绩评价体系等，根据不同业务板块的异同点进行梳理和管控，以促进板块内部资源整合，实现公司转型升级。
三大业务板块都下设独立的子公司，子公司都是独立的运营主体。母公司层面不负责具体的经营，以管理为主，突出母公司扁平、高效率的管理架构。母公司层面设置分管副总裁岗位，根据业务板块的多少设定副总裁岗位数量，副总裁分管各自业务板块。
《董事会》：平稳、有效转型对公司治理提出了考验，这一时期你们是怎么做的？
戈亚芳：公司首先加强了公司治理的制度体系建设，完善了股东大会、董事会、监事会及经营层等有关的制度规定，进一步明确了各自的职责权限。其次，就像刚才说的，公司建立了顺应业务发展需要集团管控模式；第三，公司建立了完善的内部控制管理体系，把集团及下属所有分子公司纳入内控范围，进一步规范了公司的各项经济活动，也促进各层面、各板块、各部门职能明确、权责明晰、有效运行。
公司长期致力于公司治理的不断完善和提升，有效保障了股东及相关利益方的利益。当然，随着市场经济发展及人才竞争的不断加剧，管理层激励力度稍显不足。公司也在积极研究长期激励措施。
《董事会》：谈到利益相关方，在业务重大调整之后，你们怎么确保员工能够适应企业新的发展要求？
戈亚芳：一个方面，是完善职工参与企业的民主管理制度，例如职工董事制度。职工董事在正常的董事会事项以外，更多
